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‘리더의 역할과 조직 장악하기’ 강의를 하면서 반드시 하는 질문이 있다.
“주어진 일에 대하여 자료를 수집하고 분석하여 대안을 만들고 일이 되도록 하는 사람은 누구인가?”
대부분 참석자들이 담당자(실무자) 라고 한다. 일부 중소기업 팀장은 실무를 50% 이상 하다보니 팀장이라고 한다. 결론적으로 담당자의 역할이다.
그러면 위 질문에서 조직장인 리더의 역할은 무엇인가?
리더는 틀 속에 빠져 있기 보다는 틀을 깨고 전체를 보며 길고 멀리 바라봐야 한다.
① 주어진 일을 수행하기 보다는 일 그 자체를 생각하고 일을 만드는(과제 창출력) 사람이다.증권투자초보
② 만든 일을 누가 할 것인가 업무 분장을 하는 사람이다.
③ 담당자가 일을 하는데 동기부여하고 보다 높은 성과를 창출하도록 지도하며 이끄는 사람이다.
조직장인 리더가 잘해야 하는 역할로 5가지를 강조하고 있다.
- 사업과 연계하여 맡은 조직의 바람직한 모습, 방향, 전략, 중점 과제새만금수혜주
등 방향 제시를 해야 한다.
- 올바른 의사결정을 신속하게 하며 책임을 져야 한다.
- 정도경영, 솔선수범, 악착 같은 실행으로 함께 소통하며 성과를 창출해야 한다.
- 조직과 구성원을 강하게 육성해야 한다.
- 조직, 직무, 함께 하는 사람에 대한 높은 충성심을 보여야 한다.
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이러한 역할을 수행하기 위해 조직장인 리더는 올바른 가치관, 소통 역량은 기본이며, 조직과 직무에 대한 전문가여야 한다. ‘조직과 구성원의 성장과 성과는 그 조직을 맡고 있는 조직장(리더)의 그릇 크기(리더십)에 비례한다.’ 이 말에 대해 어떻게 생각하는가?
전문가의 특징은 무엇인가?
평생 직장 시대에는 관온라인 릴게임 정보
리자, 경영자가 되어 전사적 방향과 의사결정을 하여 성장과 성과를 창출하기 위해서는 한 부서에서 한 직무만 하면 안된다고 생각했다. 통상 2~3년 주기로 타 부서로 옮겨 새로운 직무를 수행했다. 업무 연관성이 있는 부서가 아닌 생산 부서에서 경영관리 부서 또는 영업 부서로 옮기기도 했다. 여러 부서와 직무를 수행하며 제품과 서비스의 밸류 체인의 단계, 단계한일화학 주식
별 핵심 프로세스와 내용을 이해하고 의사 결정하도록 했다. 회사의 임원이 되기 위해서는 전 직군의 경험을 쌓고, 자신만의 주 전공 직무가 있어야 했다. 생산 본부장은 생산, 품질, 자동화, 안전 직무는 물론 연구개발, 원료, 영업, 전략이나 재무, 인사 등의 지식과 경험이 있어야 했다.
시대가 바뀌었다. 우리가 전문가라고 부르는 사람은 수많은 직무를 경험하고, 전사적 의사결정을 잘 하는 사람을 의미하지 않는다. 특정 직무에서 남들과 비교할 수 없을 만큼 획기적 역량을 보유하고, 활용하여 성과를 창출하는 사람이다. 사내에서 특정 직무를 최고 잘하는 사람이 아닌 가르치고, 진단과 컨설팅 하며, 직무의 패러다임을 바꿀 수 있는 글로벌 시장에서도 인정해 주는 사람이다. 물론 경영의 신이라 불리며 획기적 사업 성과를 창출하고, 회사를 비약적으로 성장시킨 CEO도 전문가라고 할 수 있다.
하지만, 직장인 흔히 전문가라 부르는 사람은 핵심 직무의 핵심 직무전문가를 칭한다.
핵심 직무 전문가의 특징은 무엇일까?
- 담당 직무에 대한 학력, 자격증, 획기적인 업적을 가지고 있다.
- 핵심 직무를 수행하는 외부 전문가들과 깊은 네트워크를 구축하고, 인정받고 있다.
- 핵심 직무에 대한 진단, 지도, 컨설팅이 가능하며, 직무의 패러다임을 바꿀 수 있는 사람
- 핵심 직무를 통해 새로운 가치와 높은 성과를 지속적으로 창출하는 사람이다.
이들은 핵심 직무에 대한 수행 뿐 아니라, 문제 발생 시에 근본 원인을 찾아 해결한다. 현 방식 보다 효율적이고 효과적 방안을 찾아 개선하며, 가르치고 자문 및 컨설팅을 하여 획기적 가치와 성과를 창출한다. 이 과정을 기록 정리하고 특허, 논문, 신규 프로젝트, 제품 등으로 활용한다.
리더는 담당 조직의 전문가여야 하는가?
CEO에게 다음 3가지를 질문하면, 이들은 어떻게 답할까?
- 팀장과 본부장이 담당 조직이 해야 하는 직무에 대해 전혀 모른다.
- 팀장과 본부장은 담당 조직의 직무에 대해 어느 수준의 지식과 경험이 있어야 하는가?
- 팀장과 본부장이 담당 조직의 직무에 최고 핵심 전문가라면 높은 성과가 창출되겠는가?
수많은 조직장들이 담당 조직의 직무에 대해 전혀 모르면 곤란하다. 생소한 조직의 장으로 발령을 받았다면, 2~3개월 이내에 조직이 수행하는 직무에 대해 의사결정을 내릴 수 있는 수준의 지식을 쌓아야 한다.
조직장의 직무 전문성이 높을수록 ‘아는 것만큼 보인다’는 말처럼 보다 길고 멀리 보며 구체적이며 도전적이고 성과 높은 의사결정과 실행을 할 것이다. 직원들이 미처 깨닫지 못한 큰 그림을 제시하기도 할 것이다. 결정적 실수가 없도록 사전에 제대로 된 프로세스와 방법을 제시하고 점검과 피드백을 통해 보다 높은 성과를 창출할 것이다. 개선과 도전 수준의 일을 수행하게 함으로써 직원들의 전문성 향상에도 선한 영향력을 줄 것이다.
직무 전문성이 높은 팀장과 본부장들이 경계해야 할 일이 하나가 있다. 조직장이 모든 직무를 꼼꼼히 점검하고, 수정하고, 자신이 원하는 수준으로 직접 실행해 간다면 이 팀과 본부가 어떻게 되겠는가? 구성원들은 어차피 팀장이나 본부장이 다 수정하고 실행할 것인데 최선을 다해 수정이 없도록 하겠는가? 아니면 대충하자는 식이 되겠는가? 리더가 담당 조직의 최고 전문가라고 반드시 조직과 구성원이 성장하고, 큰 성과를 창출하는 것이 아니다. 리더는 조직과 구성원의 가치를 올리는 것을 우선해야 한다. 리더는 직무 전문가이면서 조직, 일, 사람, 변화에 대한 리더십을 발휘하여 조직과 구성원을 한 방향 정렬하여 팀워크를 탄탄히 하고, 지속 성장과 성과를 창출해야 한다.
[홍석환 매경경영지원본부 칼럼니스트/ 현) 홍석환의 HR 전략 컨설팅 대표/전) 인사혁신처 자문위원]
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